Jak jsem potkal Navigaru

Víte, proč většina implementací změn selže? Protože se při změnách buď vůbec nepočítá s odporem, nebo se počítá nanejvýš s nedorozuměním. Přitom do hry často vstupují emoce, důvěra, mezilidské vztahy či osobní přesvědčení. Ironií příběhu firmy Navigara je, že firma měla původně sloužit jako protipól "toxické" pracovní kultuře v korporátech, aby se v důsledku sama stala výrazně toxičtější než ti, vůči kterým se vymezovala. Jako by vymetli hnízdo zmije obecné, aby se na její místo tiše a nepozorovaně připlazil taipan. 

Svět je jedna velká laboratoř, která nabízí obrovské možnosti pozorovat, experimentovat a učit se. Příběh firmy Navigara je svým způsobem unikátní. Zatím jsem ve své praxi neměl možnost potkat se s firmou, která by zažila až takový razantní pivot, jakým si prošla právě Navigara. Příběh nám poslouží jako zářný příklad obratu, jeho vlivu na lidi a také jako ukázky důsledků, co se stane, když zanedbáme řízení změny. Řízení změny a řízení v krizi jsou totiž královské disciplíny managementu a ne každý je zvládne.

Informace čerpám především z článků a postů, které publikoval bývalý CTO Navigary Adam Vesecký. Adam, který patřil ke spoluzakladatelům, ve svých článcích a postech prohlašuje, že byl z Navigary odejit kvůli svému osobnímu brandu na LinkedInu. Jasně, Adam bude příběh Navigary vyprávět vždy a pouze ze svého osobního ublíženého pohledu. Když však příběh začnu číst mezi řádky, nedokážu se ubránít dojmu, že věci budou nejspíš poněkud jinak. Moje původní hypotéza poukazovala na nerdí dog-eat-dog, tu jsem však záhy opustil. Brzy totiž přišel se svým vyjádřením CEO a zakladatel Navigary Jirka Bachel, aby posléze s Adamem spustili trashtalk, při kterém by bledly závistí i superhvězdy WWE jako John Cena nebo Dwayne Johnson.

Svůj příběh Navigary napsal i Jirka Bachel. Zdá se však, že pro něj přiběh Navigary začíná až po obratu, jako by se od původní historie chtěl distancovat.

Je dobře, že Adam příběh Navigary sdílí, byť z jeho osobního pohledu. Minimálně pro účely poučení. Pokusím se tedy sepsat příběh Navigary z pohledu pozorovatele zvenčí a konzumenta Adamova příběhu. Pokusím se zrekonstruovat, jak se příběh nejspíše odehrál. Pokusím se poukázat na příčiny nešťastných událostí a pokusím se dát alternativu, jak by se situace daly vyřešit lépe.

Příběh Navigary

Long story short: Adam byl možná člověk, který Navigaru rozhýbal od nuly. Jirka byl nejspíše člověk, který vytušil, že v určitém okamžiku musí Navigara hrát podle jiných pravidel. Přechod mezi těmito dvěma stavy však nikdo neřídil. Proto změny probíhaly dramaticky, téměř destruktivním způsobem.

Ale nepředbíhejme, odvyprávějme si příběh navigary hezky od začátku. Popcorn do ruky a jedeme.

Navigara v.1 - portál integrující pracovní nabídky

Poprvé jsem se s Navigarou setkal na podzim 2024. V té době se Navigara prezentovala jako revoluční, umělou inteligencí prošpikovaný pracovní portál, vymoženostmi našlapaný až do stropu. Jeden z pracovníků Navigary mě tenkrát kontaktoval, abych jejich sofistikovaný pracovní portál vyzkoušel. Vyhodnotil jsem Navigaru coby yet another pracovní portál, a také, že se v její obsluze poněkud nevyznám, tudíž ji hážu za hlavu. Ale to je jenom můj soukromý názor, své uživatele si Navigara najít mohla a zřejmě i našla.

Zajímavější však je, že onen kolega, který mi Navigaru tenkrát představil, se v současné době k Navigaře nehlásí - nemá ji uvedenou v životopisu. Red flag.

Navigara v.2 - nástroj na měření výkonnosti programátorů

Naopak současný produkt Navigary - nástroj na měření výkonnosti programátorů - považuji svým způsobem za unikátní produkt, který přitáhnul pozornost velkých firem. Asi mě budete považovat za naivního snílka, když napíšu, že o podobný produkt by mohl mít zájem Microsoft. Pokud by se však takovýto kolos měl stát mým zákazníkem, budu skákat radostí až do stropu.

Pivot a jeho důsledky

Příběh, jak se Navigara proměňovala v čase, popisuje Adam v podcastu v rámci série Fuckupy v IT, a to hned dvakrát - tady a tady. Doporučuji poslechnout coby příběh o tom, jak všichni budovali firmu a produkt, aby pak zjistili, že věci se jim změnily pod rukama a už dávno nejsou takové, jaké byly a jak byly původně zamýšleny.

Změna produktu a změna zákazníka

Na první pohled by se zdálo, že změna orientace z B2C na B2B přišla až s produktem na měření výkonu. Ve skutečnosti přišla změna orientace na B2B výrazně dříve. Změna produktu totiž probíhala svým způsobem pomalu a plíživě, navíc nejspíše z iniciativy vývojového týmu jako takového - jako přirozená evoluce stávajícího produktu, tedy pracovního portálu, který na sebe postupně nabaloval jednotlivé funkce. Posuďte sami.

1. Portál jako takový
2. Analýza firem a jejich struktur
3. Analýza kandidátových zkušeností, jejich vývoje a přenositelnosti
4. Analýza kvality kandidátových projektů
5. Měření výkonnosti programátorů jako samostatný produkt

Podíváme-li se na vývoj, zjistíme, že změna orientace z B2C na B2B začala už v okamžiku implementace analýzy kandidátových zkušeností - tu měly využívat především personální agentury. Stále však byl hlavním produktem pracovní portál, tedy služba pro programátory. Jedeme dál, nic se nemění. Současný produkt, tedy nástroj na měření výkonnosti, vzniknul jako samostatný produkt odštěpením od pracovního portálu. Někoho prostě napadlo odprezentovat analýzu výkonnosti firmám a nový úspěšný produkt byl na světě.

Celý proces evoluce tedy připomínal pověstné vaření žáby. Změna na B2B byla zahájena, zůstala však nepovšimnuta. Všichni pilně pracovali a nikdo nezaregistroval, že se jim Navigara mění pod rukama. Až do okamžiku nového produktu. Ten změnu orientace na B2B pouze odhalil v celé nahotě. A všichni zjistili, že voda je nesnesitelně horká.

Změna smyslu existence firmy

Analýza kvality kandidátových projektů spustila revoluci, která Navigaru obrátila vzhůru nohama. Všichni s hrůzou zjistili, že právě dokončili obrat existence firmy o 180 stupňů, a to aniž by si povšimli nebo připustili, že celou dobu vlastně na obratu pracovali. 

Původní smysl nerdíci sobě se obrátil v šlapeme nerdíkům na krk.

Můžeme říct, že změna smyslu existence firmy přišla jako důsledek přirozeného vývoje. Opět nepozorována s náhlým procitnutím. A protože procitnutí přišlo náhle, zastihlo vývojový tým nepřipravený, tudíž způsobilo odpor, a to rovnou odpor na třetí úrovni. Tohle nebylo nepochopení. Tohle nebyl ani strach. Tohle byl konflikt hodnot, kvůli kterým byla Navigara budována. A to mnozí nezkousli. Voda začala pálit ještě více.

Změna firemní kultury

Aby to nebylo málo, troufám si odhadovat, že spolu se změnou zákazníka a změnou smyslu existence přišla ještě jedna změna, a to změna firemní kultury. Do firmy musely přijít procesy. Ano, přesně ty procesy, kvůli kterým startupisti tak rádi hejtí korporáty.

• Pracovní portál provozovala Navigara ve svém vlastním cloudu.
• Nástroj na měření výkonu chtěl zákazník provozovat on-prem v jejich prostředí.

Adam se ve svých postech na LinkedInu chlubil, že funguje "na punk." Tedy roadmapa má pouze jepičí život, plánování - co to je, a něco jako standardizované postupy jsou a priori fuj. Dokud Navigara fungovala jako B2C ve vlastním cloudu, pak skutečně nejlépe fungovala "na punk." Žádná roadmapa, release osmkrát za den. Procesy a plánování by se staly brzdou.

Naopak při on-prem instalaci a B2B orientaci už je plánování a roadmapa nutností. Vývoj "na punk" se stal nepredikovatelným, představuje tudíž brzdu. Plánování a vytváření pravidelného release už je proces. A jelikož původní vývojový tým tvořili kolegové vyznávající prostředí "na punk," procesy jsou pro ně nezkousnutelné.

Změnu firemní kultury Adam explicitně nezmiňuje, umím si však představit, že změna kultury musela nastat v důsledku změny instalace a provozu.

Voda vře a žába je uvařená.

Důsledky pivotu

Rozhodnutí o zastavení pracovního portálu a plné soustředění se na tool pro měření výkonu považuji za logický krok - jak z hlediská nákladů nebo revenue, tak především z hlediska USP. Je tedy zřejmé, že původní Navigara musela skončit.

Řešení v takové situaci vidím dvě: buď se dohodneme na novém směru, nebo se nedohodneme, ale pak se rozcházíme pokud možno civilizovaným způsobem. Vzhledem k trashtalku mezi CEO a CTO soudím, že ani k jedné z těchto možností nedošlo. Pokud situaci chápu správně, trvala zákopová válka mezi CEO a CTO celé čtyři měsíce. Dostatek času na to, aby se zakonzervovala a aby napáchala patřičné škody.

Toť zhruba vše k popisu, jak příběh firmy Navigara a její pivot probíhal, respektive jak mohu příběh vnímat z pozice nezúčastněného pozorovatele. Na následujících řádcích se pokusím popsat, co vnímám, že se neodehrálo zrovna šťastným způsobem, a jak by se vzniklé situace daly řešit lépe.

Styly vedení

Než však k analýze situací přistoupím, dovolím si hned několik drobných odboček a začnu hnedka u stylů vedení. Adam se občas velmi rád pasuje do role guru leadershipu. Podle jeho LinkedIn profilu však soudím, že vedl týmy pouze v malém rozsahu, přičemž zůstal především technicky zaměřený. Adam má však talent oslovit své publikum natolik, že jeho fanzákladna mu uvěří naprosto cokoli, včetně toho, že země je placatá a voda teče vzhůru.

Přiznám se, že mám pro Adama i jistou slabost. A také ho velmi rád škádlím. Baví mě pozorovat, jak reaguje na nejrůznější podněty, co ho pobaví a co ho naopak vytočí. A hlavně mě baví on sám.

Svým přístupem k vedení mi Adam připomíná mé o dvacet let mladší já. Také jsme v našem malém týmu jeli "systém anarchie" a považovali jsme to za nejlepší věc, která existuje. Jó, měli jsme něco jako backlog, ten však sloužil pouze k udržování přehledu, co je hotové, co čeká a na čem se právě pracuje, aby dva kolegové nezačali nevědomky pracovat na tomtéž. No a kdo dokončil svou práci, ten si jednoduše vytáhnul z backlogu další vhodný úkol. Easy peasy, ovšem jenom do doby, kdy nám byl do týmu přidělený kolega, který nebyl zrovna nejostřejší tužka v penálu a při samostatné práci se velmi často zamotal. Tenhle kolega potřeboval mít práci nalajnovanou, což ovšem znamenalo konec anarchie.

Pomiňme, že Adam zaměňuje servant leadership za cochcárnu - servant leadership předpokládá společný cíl, což není úplná cochcárna.

Taktéž pomiňme, že Adam redukuje styly vedení pouze na dva: cochcárnu a velení. Model "situační vedení" zahrnuje ještě přesvědčování a koučování. Adam je zřejmě pořád ještě nerdík, dalo by se tedy od něj čekat binární vidění světa i tam, kde je ve skutečnosti kontinuita, a to dokonce kontinuita ve dvou rozměrech - výkonnostním a lidském.

Zásadně však musím nesouhlasit s Adamovým názorem, že lead je buď jenom servant lead, nebo jenom velitel. Pokud někdo zastává takovýto názor, pak bych mu přál, aby úspěšně odřídil nějakou pořádně šťavnatou krizovku, kdy tým je paralyzovaný a týmoví kolegové vyklepaní jak ratlíci. Dobrý lead totiž umí všechny styly vedení, a také umí rozpoznat, v jaké situaci je ten či onen styl nejvhodnější.

Mohu s klidným svědomím říct, že servant leadership nejlépe využije lidský potenciál. Ovšem pouze ve standardních situacích. Ve změnách, krizích a turbulencích servant leadership přestává fungovat a musí nastoupit velení. Velení někým, komu tým věří.

Absolutní monarcha z definice

Když jsme nakousli velení, existují role, které už ze své definice fungují jako absolutní monarcha. Tak například scrum definuje jako absolutního monarchu roli product owner. Jestli product owner určí priority v backlogu dle vlastního uvážení, nebo jestli jsou priority výsledkem týmového konsensu, to už necháme na konkrétním product ownerovi. Pokud má však fungovat delivery včas, musí product owner zařídit, aby bylo implementováno jenom a pouze to, co bylo v plánu, a nic navíc. Ne nadarmo se říká, že klíčovým skillem product ownera má být posílání lidí do zadele, a to pokud možno způsobem, aby se do té zadele i těšili.

Umím si představit, že podobným absolutním monarchou bude i CTO. Asi bych nevnímal pozitivně, pokud by se na produktu měnil tech stack ze dne na den.

A ať se nám to líbí nebo ne, absolutním monarchou je majoritní vlastník firmy. Můžeme nesouhlasit, můžeme polemizovat, můžeme vyjednávat, ale to je tak jediné, co můžeme. Majoritní vlastník firmy určuje směr a my ostatní jsme "pouze" zaměstnanci. A komu se to nelíbí, ten ať si ... naleští životopis.

Tři úrovně odporu ke změně

Poslední teoretické okénko věnuji odporu ke změně. Jak jsem konstatoval v samotném úvodu, většina změn selže, protože s odporem se buď vůbec nepočítá, nebo se počítá nanejvýš s nedorozuměním. Pokud jsem o řízení změn psal jako o královské disciplíně leadershipu, nedělal jsem to jen tak z čistého vychloubání. Řízení změny, a to i změny k lepšímu, spočívá v uvedení lidí do stavu nejistoty, abyste je vzápětí mohli vyvést zpátky do jistoty. Nejistota bolí, a pokud je změna špatně řízená a špatně komunikovaná, zákonitě vyvolá odpor.

Podle povahy rozlišujeme hned tři úrovně odporu ke změně, a abychom to neměli jednoduché, každou úroveň odporu řešíme úplně jinak. Názvy jednotlivých úrovní odporu ponechám anglicky, jelikož je považuji za výstižné a libozvučné zároveň.

Level 1 - I don't get it. Odpor na racionální úrovni. Lidé nerozumějí, co se má změnit nebo proč se to má změnit. Nejjednodušší a zároveň nejzrádnější úroveň odporu. Nejjednodušší, protože řešením je kvalitní informační kampaň. Nic složitého, mně osobně se osvědčilo mluvit o změně příležitostně, často a pořád dokola. Jednoduchá mantra, která se dala libovolně trousit, až lidé postupně začali přijímat změnu za svou. Nejzrádnější, protože tady manažeři obvykle končí a nepřipouštějí si, že do hry mohou vstoupit i jiné faktory než jenom nedorozumění, čímž je úspěšně zaděláno na vyšší úrovně odporu.

Level 2 - I don't like it. Do hry vstupují emoce, a to zejména strach nebo pocit ohrožení. Lidé změnu plně chápou, ale bojí se. Abychom předešli emočnímu odporu, nebo abychom emoční odpor zmírnili, dáme lidem prostor, aby své obavy mohli bezpečně vyjádřit, a dáme jim pocítit, že je minimálně někdo vyslechne. K pravidelné komunikaci k lidem, co se má změnit a proč, přidáme také informaci, jaký přínos pro ně změna bude mít. Ať mají pocit, že jsou to oni, kdo na změně vydělá.

Level 3 - I don't like you. Odpor na osobní úrovni. Lidé změnu chápou a dokonce se změny i nebojí, ale do hry vstupuje nedůvěra. Ať už lidé nevěří přímo vám, nebo své špatné zkušenosti do vás naprojektovali, výsledek je stejný: jste v pytli. Pokud nastane odpor na osobní úrovni, vězte, že selhala prevence. Připravme se na to, že řešení bude pracné: ztracenou důvěru budeme muset obnovit. Držet slovo, neslibovat nesplnitelné, být nejdůvěryhodnějšími lidmi v místnosti. Také pomáhá být lidem nablízku. Pokud bych měl do odporu na osobní úrovni vstoupit jako třetí osoba, nasadím strategii extrémní zodpovědnosti: nejsem zodpovědný za to, v jakém stavu tým přebírám, ale jsem plně zodpovědný za to, v jakém stavu tým předávám dál.

CEO vs CTO

Konec teoretizování, jdeme vypouštět draky. Nejprve si ukážeme, jak setup, který bezvadně fungoval za standardní situace, způsobil kolaps za krizovky.

Zodpovědnosti v Navigaře byly podle všeho rozděleny takto: CEO jednal s investory, CTO se staral o vývoj a o tým. Na první pohled zcela logická dělba práce. Podívejme se však na setup z pohledu vývojového týmu a odpovězme si na otázku: kdo bude pro vývojáře autoritou?

Adam se možná často a rád ohání holakracií. Což dává smysl, protože osobně považuji Adama za vůdčí typ a právě holakracie mu umožní se bez překážek realizovat jako neofiko lead. Když jsem přebíral svůj první velký tým a dělal jsem s kolegy úvodní 1:1, jedním ze zájmů, které jsem sledoval, bylo zmapování vůdčích typů v týmu, abych si je mohl udržovat na své straně, protože když budou spolupracovat oni, budou spolupracovat i ostatní. Vítejte ve světě korporátního politikaření. Ve startupech funguje úplně stejně, jenom se o něm zarytě mlčí nebo zarytě mlží.

Je tedy zcela jasné, že CTO bude pro tým autoritou, zatímco CEO bude pro tým někým, kdo je permanentně v pr..., respektive v Americe. CEO tudíž nebude mít u týmu takovou důvěru jako CTO. Za standardní situace to nevadí. Pokud však dojde k rozkolu mezi CEO a CTO, nebude těžké uhodnout, kdo z nich bude mít na své straně vývojový tým. Hádám, že CEO to nebude.

Jasně, CEO odváděl skvělou práci, když vyjednával s investory a se zákazníky, o tom není pochyb. V krizovce však měl být nablízku týmu, aby si získal a udržel důvěru. Takhle získal pouze stínovou autoritu v podobě CTO. Problém.

Pomalá delivery

Nespokojenost s rychlostí nebo spíše s nerychlostí delivery vyjádřil ve svém komentáři především Jirka Bachel. Adam vzal delivery tak nějak spíše easy peasy, jako že se sice cosi nestihlo, ale v zásadě jsme uspěli.

Vážení, co jiného byste čekali od týmu, který není kulturně fit s B2B vývojem?

Pokud jsem minulosti psal, že fit nebo ne-fit s firemní kulturou je potřeba řádně popsat, jinak se stane lacinou výmluvou, pak tady a teď přináším konkrétní příklad kulturního ne-fitu s potřebami firmy. Původně jsem chtěl za pomalou delivery vyplísnit špatnou práci product ownera. Obávám se však, že v případě Navigary byla na vině firemní kultura "na punk," která sice perfektně fungovala v časech, kdy Navigara provozovala vlastní cloud, ale která se ukázala být kontraproduktivní, když vstoupila do hry potřeba plánovat delivery pro on-prem nasazení.

Tým, který byl zvyklý fungovat "na cochcárnu," najednou musel začít plánovat. A na to nebyli stavění. Jestli jsem psal, že klíčovým skillem product ownera je umění posílat lidi do zadele, obávám se, že ve firemní kultuře "na cochcárnu" by to byl product owner, kdo by byl odeslán tam, kam slunce nesvítí.

Upřímně nerozumím, co Adama rajcovalo na negouších, kteří už při náborovém procesu měli plná ústa kritiky vůči stávajícímu tech stacku. Ale co už, Navigara tenkrát fungovala jako "nerdíci sobě," a správný nerdík se přece pozná tak, že určité technologie fanaticky obdivuje a druhé fanaticky hejtí. Nehledě na to, že správnému nerdíkovi jde především o dokonalý zdroják, zatímco užitná hodnota produktu je pro něj až hodně okrajová záležitost.

Později Adam postoval, že při delivery nesmí koukat vlevo vpravo a musí se při implementaci soustředit jenom na to nejpodstatnější. Přičemž správně dodal, že jsou to právě nerdíci, kteří implementují tu omáčku okolo, kterou sice nikdo nechce, ale kterou nerdík považuje za super cool. Pro produkťáka začátečníka standardní situace. Pro Adama zřejmě lesson learnt very hard way.

Výměna CTO

Nový CTO jako nominant CEO, nebo nový CTO jako konsensus v týmu? Obávám se, že CTO coby nominant CEO bez souhlasu týmu byl krok správným směrem. Proč?

CEO při jmenování nového CTO volil ze dvou vysoce rizikových možností:

1. Buď jmenuje CTO pro nový směr firmy, přičemž riskuje, že tým ho nepřijme.
2. Nebo jmenuje CTO přijatelného pro tým, přičemž riskuje zakonzervování původního nežádoucího stavu.

CEO proto zcela logicky zvolil variantu pro nový směr firmy. Pokud by CEO ponechal rozhodnutí na týmu, bude tu nemalé riziko, že tým zvolí zakonzervování původního stavu, respektive že Adam jako stínová autorita rozhodne a tým půjde poslušně za ním. To vše ve stavu, kdy CEO a CTO byli s největší pravděpodobností na nože.

Adam možná prskal, že on byl do role CTO jmenován na základě konsensu. No jo, jenže je potřeba si uvědomit, že v době jmenování Adama do role CTO čítal tým Navigary dva a půl chlapa plus jeden Adam. To se pak dělal konsensus! Pokud správně rozumím fotkám v Adamově článku, v době jmenování nového CTO čítal tým 8 lidí. To sice ještě neatakuje hranici, kdy se tým vlivem své velikosti rozpadá a mění se ve stádo, oproti čtyřem lidem se však znatelně mění dynamika týmu. Zatímco čtyřhlavý tým je živý a diskutující, osmihlavý tým je spíše tichý.

Když jsem na změny v souvislosti s růstem týmu Adama upozornil, zareagoval Adam po svém: vyvěsil si můj text tam, kam si jiní lidé vylepují obrázky ekologicky uvědomělých slečen, které v rámci minimalizace uhlíkové stopy minimalizovaly i množství textilního materiálu použitého pro svůj outfit. Inu, každého rajcuje něco jiného.

Nový CTO, respektive CTPO

Přiznám se: když jsem viděl profil nového CTO, respektive později CTPO, začal do mě krutě kopat můj vnitřní impostér. Oddělení 50 lidí, strategická rozhodnutí, vybudovaný produkt - závidím, závidím, závidím.

Jenže tenhle člověk byl postaven do situace, kterou pravděpodobně nikdy předtím nezažil, a troufám si říct, že na tak turbulentní sïtuací nebyl ani stavěný.

Nový CTPO byl zřejmě kovaný ve stabilním prostředí. Ano, měl u svého týmu autoritu. Autorita však z velké části vyplývala z role a formální firemní hierarchie. Ano, byl zvyklý zavádět změny. Změny však vznikaly za stabilního rámce, postupnou evolucí a v systémem regulovaném prostředí. Ano, zřejmě byl zvyklý i řešit problémy. Měl však za zadkem firemní hierarchii a hlavně HR, které by případného vzpurného kolegu zpracovalo tak, že by se vrátil krotký jako Jack Nicholson na konci filmu "Přelet nad kukaččím hnízdem." Ano, můžeme říct, že nový CTPO se vyprofiloval jako dobrý lead. V prostředí, které chce být vedeno.

A tenhle CTPO byl hozen do prostředí, které kladlo odpor. Do prostředí bez oficiální hierarchie, kde se autorita buduje skrze důvěru. Do turbulentního prostředí, kde změny probíhají naprosto neřízeně a chaoticky. Do prostředí, kde je na veškeré problémy sám, bez podpory HR a troufám si říct, že i bez skutečné podpory ze strany CEO. Člověk zvyklý na rozsáhlou záchrannou síť byl vhozen nahý mezi rozzuřené žraloky.

CTPO a jeho egohra

Nemyslím si, že CTPO byl příčinou rozpadu týmu. Byl pouze katalyzátorem, který rozpad týmu urychlil. Na rozpad týmu bylo zaděláno už v době vleklého rozkolu mezi CEO a CTO. V době jmenování CTPO už byl boj zakonzervovaný a tým byl ve stavu kruté rezistence. CTPO byl tudíž týmem vnímán jako personifikace nového směru.

Tým by pravděpodobně ještě šlo zachránit. Pokud bych měl tým převzít v této situaci, pak bych první měsíc věnoval čistě jenom pozorování stávajícího stavu a budování důvěry mezi týmovými kolegy. A to i v případě, že bych s firmou už předtím spolupracoval. Zkušenosti říkají, že s přechodem do nové role se mi změnil i pohled na tým. Změny ve vývoji jako takové bych nastartoval až od dalšího měsíce. Možná by mi ani nevadilo, že CEO je zase někde v řiti, musel bych však mít jeho jasný mandát a jasnou dohodu, kterým směrem jako firma chceme jít.

Jasně, psal jsem, že ve změnách a krizích tým potřebuje velitele. Ale také jsem psal, že tým si nechá velet od někoho, komu věří, a u malého týmu to platí dvojnásob.

CTPO zřejmě očekával, že tým ho přijme úplně stejně, jako ho přijal jeho bývalý tým, tedy jako formální autoritu vycházející z role. To se však nestalo. Místo toho CTPO rozjel hru, kdy zaměnil autoritu za sílu.

Anebo je všechno jinak?

Jeden z kolegů, který se neztotožnil s novým směrem, zvolil dobrovolný odchod, s největší pravděpodobností civilizovaným způsobem. Fair enough. Budiž kolegovi poděkováno za veškerou práci, kterou pro nás udělal, budiž mu popřáno vše nejlepší do budoucna a budiž na něj vzpomínáno jenom v dobrém.

No jo, ale co s ostatními? Vyjednávání selhalo, nový směr nepřijali, civilizovaný rozchod se nekoná. Místo toho zákopová válka. To, že kolegové nesouhlasí s novým směrem firmy, není legální důvod k rozvázání pracovního poměru. Musí proto nastoupit poslední zoufalá možnost: vyštípání. Kolegové svým vzdorem rozehráli hru, kterou nemohli vyhrát, a místo civilizovaného rozchodu byli odejiti jako zpráskaní psi. Respektive nebyli odejiti, rozprchli se dobrovolně, což ovšem na status zpráskanéno psa nemělo ve výsledku žádný vliv.

Zbij pastýře - ovce se rozprchnou.

Je možné, že CEO při hirování CTPO s odchodem kolegů počítal, a celá akce, která na první pohled vypadala jako egohra ze strany CTPO, mohl být i záměr. To jsou ovšem ničím nepodložené spekulace.

Adamův osobní brand

Jak jsem psal na začátku, ironií celého příběhu bylo, že Navigara měla sloužit jako protipól "toxické" korporátní kultuře, aby se ve výsledku Navigara stala výrazně toxičtější. A také je ironické, že Adam se osobně pasoval do role startupisty vymezující se vůči korporátům, aby ve výsledku tu největší ťafku schytal právě od startupu.

Adamův osobní brand jsem si nechal na samotný konec. Přestože Adam hlásá, že byl z Navigary odejit kvůli svému brandu na LinkedIn, připadá mi, že Adamův brand v celém příběhu hraje pouze zástupnou roli. Posuďte sami:

• Navigara jako pracovní portál - Adamův brand se náramně hodí.
• Navigara jako nástroj pro měření výkonu - Adamův brand se do konceptu nehodí, ale poslouží jako skvělý bič na Adama.

Naopak si dovolím tvrdit, že vyhazov z Navigary se Adamovi náramně hodil do krámu. Adam se totiž náramně rád předvádí a narrativ "First Czech CTO fired for posting on LinkedIn" - naprosto úžasný a funkční osobní brand, který nemá chybu. Zejména před publikem vyznávajícím kult ublíženosti. No neberte to!

Nový začátek pro Navigaru

A to je celý příběh. Jestli z něj někdo vyšel vítězně, byla to právě Navigara, přestože by se vítězství na první pohled podobalo spíše vítězství Pyrrhovu. Ano, Navigara vyšla z boje oslabená a v prvních měsících byla zřejmě i velmi křehká a nestabilní. Prošla si však důkladným restartem a zůstal v ní dobrý základ pro nový začátek.

• Neodešli srdcaři, kteří Navigaru budovali - odešly brzdy dalšího rozjezdu.
• Neodešlo know-how - odešel zbytečný bus-factor.
• Naopak nezůstali ti, kteří si jenom odseděli svých osm hodin denně - zůstali ti, kteří byli předtím překřičeni bandou uřvaných pankáčů.

Poslední ironií by mohlo být, pokud by se podařilo přistihnout kňučidla nadávající, že firma už není taková, jaká bývala, jak oni sami s pošklebkem ukazují na lidi ve věku 40+, že jsou staří a nepružní. To už se ale nedozvíme.

Adam by možná napsal, že příběh, jak jsem ho sepsal, je jenom moje osobní vnímání. A má naprostou pravdu. Tenhle příběh je skutečně psaný mou osobní optikou - na základě informací, které porůznu naservíroval sám Adam.